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自“雙滿意”主題實踐活動開展以來，山東電建一公司華南公司黨委立足區域市場特性與項目管理實際，創新推出“三維穿透?雙向賦能”工作體系，通過穿透管理壁壘、穿透資源鏈路、穿透效能瓶頸，實現對總部決策的高效承接與對項目需求的精準響應，以“看得見的服務改進、摸得著的價值創造”推動“上級滿意”與“基層滿意”同頻共振。 穿透管理壁壘：構建 “陽光穿透式” 閉環機制，讓總部決策 “落地有聲” 聚焦上級部署任務，以“透明化管理、穿透式督辦”確保政令暢通，提升總部滿意度。 建立“三級穿透”督辦體系：華南公司黨委牽頭成立“雙滿意”專項督導組，將總部下達的年度重點任務拆解為量化指標，實行“分管領導包聯部門、部門負責人包聯項目、黨員骨干包聯具體事項”的三級穿透機制。 推行“紅黃藍”三色預警管理：對總部部署的緊急任務（如巡視巡察整改“回頭看”、合規體系建設）實行“紅色預警”，要求48小時內反饋推進計劃；對周期性工作（如月度經營分析、安全檢查）實行 “黃色提醒”，結合公司內部數字化平臺流轉節點提醒，確保工作啟動不滯后、過程有跟蹤、成果有反饋、逾期有通報；對長效工作（如人才梯隊建設）實行“藍色跟蹤”，如“新銳成長計劃”三年培養，建立覆蓋全階段的動態跟蹤體系，通過實時記錄新員工成長軌跡，實現培養過程可追溯、培養成效可量化。上半年，對“反應快”的內涵理解不足，響應決策遲緩、工作落實拖沓，主動落實會議要求意識薄弱的6名同志進行通報，有效推動全員責任意識與執行效率提升，形成“計劃-執行-監督-復盤”的閉環管理；針對兩節“回頭看”發現問題，華南公司嚴格對照總部整改建議，逐項制定措施，于 2025 年 4 月 23 日按時完成全部問題整改并反饋，整改“回頭看”問題銷號率 100%，無隱形變異情況。 打造“陽光化”決策響應窗口：在內部開設“總部直通車”專欄，實時公示總部文件解讀、政策執行要點及答疑口徑，組織 “政策解碼會”，由業務部門負責人結合實際拆解總部要求。如針對“基層減負二十二條”，組織本部各部門開展學習，推行“會議瘦身計劃”，通過優化會議議程、嚴控會議時長與參會范圍等舉措切實提升會議質效。 穿透資源鏈路：創新 “1+N” 生態化服務，讓項目需求 “有求必應” 立足華南項目 “分布散、類型雜、協同難” 特點，以資源整合打破部門壁壘，構建“總部服務項目、項目反哺總部”的良性循環。 組建“區域資源共享池”：整合公司內優質資源，建立 “人才、設備、技術”三大共享庫。在人才方面，選拔37名持有一級建造師、造價工程師證書的骨干形成“流動專家團”，根據項目需求開展“靶向支援”，如派往博羅項目的商務專家 3 天內解決農民工實名制管理漏洞，以“規范管理強根基，技能比拼促提升”為主題舉辦“農民工實名制管理技能競賽”，10個項目的12名經營管理人員與實名制專管員參賽，以賽促學促提質，提升農民工實名制管理水平及應急處置能力；在設備方面，通過統籌華南區域資源，跨項目調配3臺大型履帶起重機，顯著提升設備實際作業時長與使用效能，同期較外租機械方案降低機械成本70萬元。 推出“項目需求清單”反向服務：變“總部推送服務”為“項目點菜服務”，召開“雙滿意”主題實踐活動推進會，收集項目最迫切的需求清單，本部各管理部門主動認領問題，針對項目反映強烈的“審批流程繁瑣”問題，提出整改措施形成會議紀要與督辦清單，落實“1 + 1 + N”結對幫扶模式。業務部門聯合推出24小時完成待辦審批機制，通過“流程再造+權責下沉+限時響應”三重舉措，打通審批環節的“中梗阻”。開展“四自”能力建設工程第三期“筑基計劃”工程分包管理能力提升訓戰營，培訓為期4天共30課時，以集中脫產授課為主，結合行動學習、小組研討、沙盤實操、辯論競賽、成果匯報等形式，圍繞全過程分包管理履約要點、現場管理問題解決、高效溝通與沖突處理等內容展開，通過“內部培訓+外部拓展”雙軌模式，邀請業內專家聚焦分包管理關鍵控制點等核心課題授課，同時開展重點崗位廉潔從業、現場分包管理實務與安全管理等內部專項培訓，累計形成 90 篇學習心得，組織 3 次線上考試且及格率 100%。有效提升了分包管理人員專業素養與綜合能力，推動干部隊伍從 “被動學” 向 “主動干” 轉變，為公司后續分包管理水平提升及高質量發展奠定基礎。針對 “技術支撐不足” 問題，邀請中電建協專家利用晚上時間針對性開展QC、工法成果編制、申報內容的培訓，參培人員達148人次。幫助各項目共完成中電建協8項QC成果、10項工法以及集團公司8項工法的申報，現階段8項QC成果均已通過初賽待現場發布；針對農民工工資難點問題，財務管理部對公司新下發的農民工工資管理程序組織培訓，培訓20余人次，涉及華南公司各自營項目，自培訓至8月底，華南公司累計支付工資5403萬元，支付工人近3000人次，有效的實現農民工工資按時支付，進一步規避了輿情事件。華南公司以 “人防 + 技防 + 智防” 筑牢安全防線，創新管理模式提升效能。博羅項目1 號機組從點火吹管到總啟動間隔 11 天創下同類型機組最短紀錄，助力能源保供與區域發展，收獲多項榮譽，彰顯了央企擔當與鐵軍實力。 深化“結對 + 賽馬”雙驅動：在“1+1+N”結對幫扶基礎上，增設“項目賽馬榜”，每月從“成本節約、安全履約、團隊活力”三個維度對項目進行排名，排名前三的項目可優先使用區域資源池設備，排名靠后的由結對部門牽頭制定“提升套餐”。如因南方區域臺風、暴雨天氣等因素，導致進度滯后項目，結對的工程管理部聯合黨政辦公室/人力資源部量身定制“進度攻堅包”，派駐7名施工管理骨干赴華能南山、大唐博羅、粵電博賀等項目現場督導，骨干團隊圍繞項目核心管理，系統組織技術質量、安全生產檢查、合規流程審查等各類檢查活動，累計完成檢查 125 次，助力華能南山1、2號機組168完成，大唐博羅項目1、2號機組投產、粵電博賀項目汽機扣缸等節點目標順利實現。 穿透效能瓶頸：激活“黨建+”融合引擎，讓價值創造 “直達一線” 以黨建為引領、數字化為支撐，破解管理效能與項目需求的“錯配”難題，實現服務質量與創效能力雙提升。 創新“黨建+BIM”模式：在項目部構建了“三三”體系，即三個堅持、三個融入、三個推進。堅持數智賦能提效益、堅持集體決策明方向、堅持公平透明暖人心，不斷將完善制度作為提升黨支部凝聚力和科學決策能力的重要保證。深入開展“黨建+提質提速”“黨建+創新創效”“黨建+安全生產”，以“黨建+”模式彰顯先鋒作用。同時多措并舉提升監督能力，推進責任落實、保持高壓態勢，推進廉潔教育、筑牢思想防線，推進日常執紀、形成監督常態。在“三三”體系引領下，博羅項目提升管理效率30%，施工周期縮短15%，系統成功排查并整改安全隱患330項。同時，榮獲第十四屆“龍圖杯”全國BIM（建筑信息模擬）大賽施工組優秀獎、茂名市第三屆（BIM）技術應用大賽團隊獎一等獎、中國施工企業協會第六屆工程建設行業BIM大賽三等成果獎。 開展“三亮三比”先鋒行動：各黨支部充分發揮戰斗堡壘作用，廣泛設立 “黨員先鋒崗”“黨建 + 項目”專項小組，組織全體黨員“亮身份、亮承諾、亮成效、比技能、比安全、比業績”，在項目一線設立“黨員創效崗”“服務示范崗”。華南公司設本體安裝、調試試驗、電儀接線、起重吊裝、放線測量5個核心班組，上半年共完成多臺機組投產，性能指標均達優良標準。立足“專業的人干專業的事”定位，以提升專業技能、培育核心人才為重點，在燃機專業人才培養上取得階段性成果，為相關領域發展提供技術與人才保障。各班組傳承艱苦奮斗、永不言棄的拼搏基因，在急難險重任務中沖鋒在前，彰顯了華南鐵軍過硬作風。上半年，3名青年員工獲取一級建造師證書。推動黨建工作與項目管理、技術創新、市場開拓等業務環節深度融合，形成了“黨建引領方向、業務協同共進”的良好發展格局，為公司各項工作的順利開展提供了有力支撐。 華南公司通過 “三維穿透?雙向賦能” 體系，將“雙滿意”從“活動要求”轉化為“工作常態”：向上，以“穿透式執行”確保總部決策在區域市場精準落地；向下，以 “生態化服務” 讓項目感受到 “總部就在身邊”。下一步，華南公司將持續深化機制創新，力爭全年實現項目降本超1400萬元、顯著提升總部部署執行效率，以實實在在的成效為公司高質量發展注入華南力量。 ? |
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